假设，要对国内的一款售价为50元人民币的STEAM智能编程玩具的市场规模进行粗略的评估，那么首先我们要确定潜在目标用户（国内中小学校等B端用户）的数量，假设通过第三方统计得出：国内中小学共有20万所。 然后再通过预估每所学校每年会购买的智能编程玩具总数，假设为50个，然后用产品数量（50个）乘以产品单价（50元），得到单个目标用户的价值是2500元。 最后，将目标用户数（20万）与单个目标用户价值（2500元）相乘，这样就得到了这款智能编程玩具的市场规模，大约是5亿人民币。
以此来提高市场的预测分析能力
1.2 预测的必要性和误差的必然性
1．经验法
2．类比法
3．惯性法
4．逻辑关系法
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以此来提高市场的预测分析能力
预估市场规模，从思路/方法/关键概念入手
一、市场规模简介
二、市场规模评估的思路
市场规模=目标用户数量*每个用户会购买的产品数量*产品的销售单价
三、市场规模评估的方法
1. 自上而下分析法
2. 自下而上分析法
3. 竞品推算法
四、TAM,SAM,SOM
假设，要对国内的一款售价为50元人民币的STEAM智能编程玩具的市场规模进行粗略的评估，那么首先我们要确定潜在目标用户（国内中小学校等B端用户）的数量，假设通过第三方统计得出：国内中小学共有20万所。
然后再通过预估每所学校每年会购买的智能编程玩具总数，假设为50个，然后用产品数量（50个）乘以产品单价（50元），得到单个目标用户的价值是2500元。
最后，将目标用户数（20万）与单个目标用户价值（2500元）相乘，这样就得到了这款智能编程玩具的市场规模，大约是5亿人民币。
采购：如何脱颖而出
当博弈力量的平衡点在买方和卖方间经常发生转换时，就非常有必要保持一种高瞻远瞩的全局观。科尔尼创造了棋盘博弈采购法 (Purchasing Chessboard ® )，来帮助企业剖析、透视采购这项职能在产品生命周期的每个阶段遇到的种种挑战。棋盘博弈采购法将采购这一职能与研发(R&D)，营销和销售等职能相结合，共同创造了巨大的可持续价值！棋盘博弈采购法按照内容的详细程度，分成三个操作层面（见 图 2 ）。顶层罗列了4种基本的采购战略。以此为基础，模型的第二层提供了16种行动方案（每种战略4种方案）。在模型的第三层，一共提供了64种有用方法。
第一阶段：产品导入期
在产品导入阶段（在棋盘格的左下象限），由于新产品的市场尚不成熟，买方和卖方都没有太高的博弈力量（见 图 3 ）。这个阶段的主要目的是抓住革新的最新浪潮，并且在竞争中异军突起形成优势。而这些，可以以两种方式实现 – 业务拉动或者采购推动。
业务拉动 一般以内部产品发展战略为依据，在商业过程中搜寻具有革新意义的材料和供应商，积极地寻求采购帮助，由此而产生的战略性选择。采购推动则发生在采购部门主动向商业部门呈现新科技、新材料、或者新供应商时。出于种种原因，采购推动并不总是成功。而且，尝试采购推动方式并且失败的话往往就可能要承担让竞争者或者新进入者有机可乘的风险。比如说，当微软 (Microsoft)在施乐(Xerox)公司给她呈现鼠标互动技术并且将施乐回绝后，苹果公司(Apple)立马乘虚而入取得了这项技术。
1. 扫描市场新创意的过程。 以此来提高市场的预测分析能力 有一套从两个方向彻底检验、监视市场的系统过程：由内至外让外部发展符合内部要求的过程，以及由外向内审视任何可能影响业务、产品战略、或者供应要求的市场变化和干扰者信息过程。
2. 创意的评估流程。 所有新的主意、革新，和潜在的威胁都必须经过正式流程检验评估。而且高级管理层也需要参与评估和筛选，否则内部因素可能成为（后期的）潜在阻力。我们是不是经常听到“我们演示了这个创意，但是没有人感兴趣”类似的抱怨？
3. 跨部门创意小组。 最行之有效的创意小组应该是由企业所有相关部门的代表所组成的，这样才能保证呈现的是一套正确的、已经考虑到方方面面平衡的战略。这个创意小组需要对基本问题进行辩论和回答，比如说公司的目标到底是获得市场的先发优势 (first-mover advantage)还是后发优势(second-moveradvantage)。
4. 清晰的收集渠道。 所有的创意渠道和方式需要早做决定以避免延误。比如说，壳牌公司 (Shell)的GameChanger项目[i]从最初的零星想法到后期的成型概念都涵盖了内部和外部的各种渠道；与此同时，壳牌的技术风险投资(ShellTechnology Ventures)部门也在市场上有计划地购入具有潜力的公司的小部分股份。
5. 革新的文化氛围。 在组织的各个层面，员工必须努力地推陈出新让公司一枝独秀，让所有运营达到最高标准。所有的人必须同心同德，充分了解成功是没有捷径的。
举个例子，科尔尼公司最近帮助一家全球性的汽车企业评估他们关键供应商的革新管理能力。这个小组甄别出了值得发展长期合作关系的供应商群，建立了关于节省成本、时间和降低产品开发复杂度的流程。最终结果就是：该公司与合适的供应商们建立了长期合作关系，并且在该市场最终获得了先发优势 (first-mover advantage)。
第二阶段：发展期
产品生命周期中的发展期（棋盘格的左上象限）的主要目的是要避免陷入供大于求的博弈陷阱（见 图 4 ）。
准备好！ 避开这类力量陷阱需要充分准备。在这一阶段初期，需求还相对比较低而且仅有少数的供应商拥有自己的研发能力，这段时期关键就是尽快建立库存和提高产能，为产品热销做准备。当需求开始上升时，公司需要继续辨析下一步的革新方向，并且尽早及时与供应商建立良好关系，以维持供货。革新可能从新的或者原有的采购类别中产生，并不是必须在“新伙伴”中寻找的。简而言之，你的采购部门必须要具有创业家的精神：突破成本的狭隘观念来保证供货和新技术的产生，与此同时牢牢记住最有价值的供应商关系应该是互惠互利的。
保证供货以及独家供应。 一旦一种革新被采纳，与供应商的合作关系便形成了，下一步就需要保证供货，以及独家供应。在一个卖空市场 (short market) [i]，这意味着保障来自供应商的供货（即为没有需求的货量而买单），或者为技术或产能而投资，来保证未来供货 。
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第三和第四阶段：成熟期和衰退期
在产品成熟和衰退阶段，（企业的）成功就需要拥有充分利用供应市场的灵活性，快速更换供应商的能力，以及高级采购和分析能力。
以此来提高市场的预测分析能力
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